Dalam dunia manajemen perusahaan, meruntuhkan silos telah menjadi seruan perang yang familiar. Pemimpin di mana-mana mengampanyekan peningkatan kolaborasi sebagai solusi untuk ketidakefisienan organisasi. Namun, sekelompok profesional teknologi yang semakin banyak menentang kebijaksanaan konvensional ini, dengan argumen bahwa silos memiliki tujuan vital dan kolaborasi berlebihan justru dapat merugikan produktivitas. Perdebatan ini telah memicu diskusi intens di berbagai komunitas daring, dengan para insinyur dan manajer berbagi kisah sukses dan cerita peringatan tentang kapan batasan organisasi membantu—dan kapan merugikan.
Pembelaan untuk Silos Strategis
Banyak profesional teknologi berpendapat bahwa silos belum tentu menjadi musuh efisiensi—silos justru sering menjadi enablenya. Wawasan inti yang mendorong perspektif ini adalah bahwa manusia memiliki batas kognitif alami. Kita hanya dapat mempertahankan sejumlah hubungan, memproses sejumlah informasi, dan fokus pada sejumlah prioritas dalam satu waktu. Silos organisasi mengakui keterbatasan ini dengan menciptakan konteks terbatas di mana tim dapat beroperasi dengan efektivitas maksimal.
Salah seorang komentator dengan pengalaman di lingkungan dengan pergantian karyawan yang tinggi mengamati bagaimana silos dapat menciptakan ketahanan yang mengejutkan: Seluruh tim bisa diberhentikan, jadi Anda berusaha menghilangkan ketergantungan sebanyak mungkin pada tim lain. Tim aplikasi mengerjakan semuanya mulai dari pengembangan hingga manajemen proyek dan pekerjaan infrastruktur. Ini berarti bahwa manajer aplikasi dapat fokus membangun aplikasi mereka. Pendekatan ini menciptakan tim yang dapat bertahan dalam gejolak organisasi, meskipun disertai dengan komprominya sendiri ketika koordinasi antar-tim menjadi diperlukan.
Analogi teknis terhadap enkapsulasi dalam rekayasa perangkat lunak sangat beresonansi dengan banyak pengembang. Sama seperti kelas yang dirancang dengan baik menyembunyikan implementasi internalnya sambil mengekspos antarmuka yang bersih, silos organisasi yang efektif memungkinkan tim untuk bekerja secara independen sambil berkoordinasi melalui pola interaksi yang terdefinisi.
Ketika Penjaga Gerbang Menjadi Hambatan
Sisi gelap organisasi tersilo muncul ketika batas-batas menjadi penghalang. Beberapa komentator menggambarkan pengalaman mereka dengan apa yang disebut sebagai gatekeeping orgs—lapisan manajemen yang mengontrol akses ke pengambil keputusan dan informasi. Para penjaga gerbang ini sering memprioritaskan pengaruh mereka sendiri daripada efektivitas organisasi, menciptakan birokrasi yang memperlambat segalanya.
Hampir semua 'pemimpin' di perusahaan sama sekali tidak tahu apa-apa. Ada penjaga gerbang yang 'mengelola' akses ke para pemimpin. Tidak ada yang bisa bertemu dengan para pemimpin. Setiap pertemuan dengan pemimpin dikendalikan oleh para penjaga gerbang ini. Mereka memutuskan siapa yang akan diizinkan dalam rapat. Dan apa yang akan mereka presentasikan.
Insulasi kepemimpinan dari realitas lini depan ini menciptakan keterputusan yang berbahaya. Pengambil keputusan menerima informasi yang disaring yang seringkali melukiskan gambaran yang terlalu positif, sementara para insinyur dan praktisi lainnya berjuang untuk mendapatkan sumber daya dan kejelasan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif. Hasilnya adalah apa yang digambarkan seorang komentator sebagai the clueless yang bertindak sebagai perantara antara sociopaths dan losers—sebuah referensi kepada Prinsip Gervais tentang dinamika organisasi.
Masalah Umum Terkait Silo yang Dilaporkan:
- Pekerjaan duplikat di berbagai tim yang terisolasi
- Perilaku gatekeeping yang menciptakan hambatan informasi
- Kesulitan mengoordinasikan inisiatif lintas tim
- Optimalisasi lokal dengan mengorbankan tujuan global
- Ketidakmampuan beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kebutuhan bisnis
Tantangan Koordinasi dalam Praktik
Contoh-contoh dunia nyata dari komentar mengilustrasikan betapa sulitnya menemukan keseimbangan yang tepat antara kemandirian dan koordinasi. Seorang insinyur menggambarkan bekerja di lingkungan dengan tujuan yang berbeda antara tim hulu dan hilir: Sebagian besar pengalaman saya bekerja di tim yang tidak tersilo dan berkomunikasi hanya melalui antarmuka adalah bahwa sebagian besar waktu kami dapat bergerak sangat cepat. Masalahnya mulai ketika kami memiliki tujuan, misalnya, menghemat jumlah di akun Snowflake, dan pada saat yang sama tim hulu mulai mendorong begitu banyak data sehingga tidak hanya mengimbangi penghematan kami tetapi terkadang membuat segalanya lebih mahal.
Ini menyoroti ketegangan mendasar—tim yang dioptimalkan untuk efisiensi lokal secara tidak sengaja dapat bekerja dengan tujuan yang bertentangan dengan tujuan organisasi. Solusinya seringkali terletak bukan pada menghilangkan batasan sama sekali, tetapi pada merancang dengan cermat mekanisme penyelarasan yang melestarikan otonomi tim sambil memastikan koordinasi terjadi di tempat yang paling penting.
Komentator lain berbagi contoh dramatis kegagalan silo: Dahulu kala saya bekerja di sebuah perusahaan besar. Mereka memutuskan untuk menulis ulang perangkat lunak mereka sepenuhnya. Jadi selama satu TAHUN kelompok yang berbeda pergi—dalam silo—dan mengerjakan area mereka dalam proyek. Pada hari rilis mereka menyatukan semua bagian hanya untuk menemukan bahwa TIDAK ADA SATU PUN BAGIAN yang cocok. Perusahaan itu punah. Ini berfungsi sebagai pengingat tajam bahwa isolasi lengkap bisa sama berbahayanya dengan keterikatan yang berlebihan.
Menemukan Keseimbangan yang Tepat
Perspektif yang paling bijaksana dalam diskusi mengakui bahwa tidak ada solusi yang cocok untuk semua. Seperti yang dicatat seorang komentator, Silos masuk akal jika produk dapat dipecah dengan rapi menjadi kompartemen yang rapi dan itu tidak akan mudah terganggu. Silos tidak masuk akal jika keberadaan area produk mungkin hilang setiap 6 bulan. Struktur organisasi yang optimal sangat bergantung pada faktor-faktor seperti stabilitas model bisnis, tahap pertumbuhan, dan dinamika pasar.
Beberapa komentator menunjuk pada transparansi informasi sebagai enabler kunci dari penyiloan yang efektif. Ketika tim mempertahankan saluran komunikasi yang terbuka dan membuat pekerjaan mereka terlihat oleh orang lain, mereka dapat mempertahankan fokus tanpa menjadi terisolasi. Jika sebuah tim secara aktif membagikan pekerjaan yang telah diselesaikannya dan setiap tim melaporkan pekerjaannya dari minggu ke minggu secara terbuka dalam perusahaan dalam sistem yang dibagikan dengan tim lain, tidak masalah apakah ada silo atau komune atau apa pun, amati salah satu peserta.
Konsep Team Topologies disebutkan sebagai kerangka kerja untuk berpikir secara sistematis tentang interaksi tim. Pendekatan ini menyarankan bahwa kolaborasi erat antar tim harus dibatasi waktu (untuk proyek tertentu) atau dibatasi cakupannya (dengan kendala eksplisit), daripada menjadi mode operasi default.
Pola Organisasi Kunci yang Dibahas:
- Pendekatan Team Topologies: Membatasi kolaborasi erat antar tim pada proyek berbatas waktu atau hubungan layanan yang eksplisit
- Mandat API Amazon (2002): Mewajibkan tim untuk berkomunikasi melalui antarmuka yang terdefinisi dengan baik daripada kolaborasi langsung
- Koordinasi Terpusat/Eksekusi Terdesentralisasi: Model yang diturunkan dari militer di mana tujuan tingkat tinggi ditetapkan secara terpusat sementara keputusan implementasi terjadi secara lokal
- Single-Threaded Ownership: Menetapkan tanggung jawab yang jelas untuk inisiatif lintas fungsi kepada individu tertentu
Faktor Manusia dalam Desain Organisasi
Pada akhirnya, diskusi terus kembali kepada sifat manusia dan insentif. Seperti yang dikatakan seorang komentator dengan singkat, Semua ini perlu ditelusuri kembali ke sumber yang mendorong semua tindakan: insentif. Orang akan melakukan apa yang mereka diberi insentif untuk dilakukan. Ketika organisasi memberi penghargaan pada optimasi lokal daripada hasil global, atau ketika keamanan pekerjaan bergantung pada menimbun informasi daripada membaginya, bahkan struktur yang dirancang paling hati-hati pun akan gagal.
Ketegangan antara kolaborasi dan fokus mencerminkan kebenaran yang lebih dalam tentang bagaimana manusia bekerja paling baik dalam kelompok. Kami berkembang dalam tim kecil yang kohesif di mana kami berbagi konteks dan tujuan. Kami berjuang ketika ditarik ke terlalu banyak arah atau ketika diminta untuk mempertahankan terlalu banyak hubungan. Organisasi yang paling efektif tampaknya adalah mereka yang mengenali kendala mendasar ini dan merancang struktur mereka sesuai dengan itu—menciptakan ruang untuk fokus mendalam sambil memastikan koordinasi yang diperlukan terjadi melalui mekanisme yang ringan dan dirancang dengan baik.
Per UTC+0 2025-11-01T13:24:47Z, percakapan terus berkembang, dengan para profesional di seluruh industri teknologi bergulat dengan cara membangun organisasi yang efisien dan adaptif. Jawabannya tampaknya terletak bukan pada memilih antara silos dan kolaborasi, tetapi dalam memahami kapan masing-masing pendekatan melayani tujuan organisasi—dan bersedia untuk beradaptasi seiring perubahan tujuan tersebut.
Referensi: How to build silos and decrease collaboration (on purpose)